"Instrukser og kritikk skaper et skrekkscenario i hjernen". Dette viser forskning ved Karolinska Instituttet som i de siste 10 årene har studert hvordan hjernen oppfører seg når vi tenker, føler og tar beslutninger. Hjernen "ønsker" å påvirke egen situasjon. Detaljstyring fra leder kan derimot oppfattes som trusler av medarbeidere.

Resultatene fra Karolinska er et av mange funn som viser at autonomi, forutsigbarhet og gode relasjoner er viktige faktorer for engasjement, prestasjoner og helse blant ansatte.

Vi vet hvordan ledelse bør utøves for å oppnå gode resultater. Likevel velger mange virksomheter å fortsette som før, med virkemidler som kontroll, detaljstyring, mål på alle aktiviteter og ensidig fokus på resultater.

Vite-gjøre-gapet

Ledere opererer på basis av gamle sannheter, til tross for ny kunnskap. Fordi det for mange har fungert bra til nå. For de fleste mennesker integreres en ny sannhet først i oss idet den gjøres til vår egen erfaring. Nye sannheter vil utfordres av de som mener at gamle sannheter er bedre enn nye ved at de avviser forskningen som irrelevant. For noen ledere ligger det også en frykt for å mislykkes.

Mange ledere har vært fagpersoner og har utdanningsbakgrunn som har satt store krav til detalj- og dybdekunnskap. De tar de faglige egenskapene med seg inn i lederrollen. Resultatet kan fort bli en leder som opprettholder samme grad av kontroll. Det å være flinkest, å kunne mer enn medarbeideren, det å alltid ha et svar, blir raskt en (utdatert) forventing til lederrollen. Kanskje er dette et krav lederen setter til seg selv mer enn hva medarbeiderne faktisk forventer.

Innhold og mening

Vi overvurderer behovet for ytre styring og kontroll av andre mennesker for at de skal gjøre en god jobb, mens vi samtidig forklarer vår egen motivasjon med innhold og mening i jobben.

Manglende mental tilstedeværelse er noe mange ledere kjenner seg igjen i. Vi er på vei til neste møte, en ny oppgave eller e-posten som skulle vært besvart. Dersom man mentalt ikke er til stede, eller konstant er under tidspress, kan man lett falle for fristelsen å ha fokus rettet mot det som er lett målbart og dermed mer synlig, men ikke nødvendigvis det viktigste.

Hvis verdisynet baserer seg på at medarbeidere ikke vet sitt eget beste, kan løsningen fort bli at organisasjoner vektlegger kontroll og adferds-styrende strukturer som en erstatning for god og nær ledelse. Paradoksalt risikerer man dermed å gjøre lederjobben vanskeligere å utføre.

Oppskriften for fremtidens ledere og organisasjoner er å ha stor oppmerksomhet og kunnskap på hva som faktisk virker. De har selvinnsikt og vet hva de bygger sitt lederskap på.

Sterk mental tilstedeværelse

Fremtidens ledere har en genuin interesse i medarbeideren og dennes faglige og personlige ståsted og utvikling. En ekte interesse som handler om en sterk mental tilstedeværelse, som gir grobunn for gode relasjoner og økt gjensidig tillit. Dette gir lederen og organisasjonen muligheter for gode og dyptgripende endringsprosesser, også for medarbeidere som ikke fungerer. Morgendagens ledere har innsikt i hva som motiverer og engasjerer sine medarbeidere og evner å skape mening i arbeidshverdagen slik at beslutninger blir forstått og gjennomføres.

Fremtidens organisasjoner har belønnings- og målesystemer som skaper ansvarlighet, kunnskapsdeling, åpenhet og engasjement. Mål er kvalitative på individnivå fordi man vet at kvantitativ målstyring lett dreper kreativitet og kan korrumpere den iboende indre motivasjonen. Morgendagens organisasjoner utvikler det talent som bor i den enkelte, de belønner etter innsats og egenutvikling.

Kronikken sto på trykk i Ukeavisen Ledelse fredag 7. desember.

Her finner du mer informasjon om Abelias tilbud innenfor Kunnskapsledelse.