«Jeg tror den norske ledelsesmodellen er ganske godt tilpasset de utfordringer kunnskapsbedrifter står overfor globalt. Endringstakten, kompleksiteten og kravene til ny kunnskap er så store at det er umulig for en leder å ha den hele og fulle oversikten.»

Foto: Silje Glefjell

Jeg mener at en lyttende ledelse og flate strukturer er fornuftig i virksomheter der sjefen åpenbart ikke er den som kan mest om mye av det virksomheten skal oppnå. Samtidig er det viktig å være ydmyk i forhold til at det ikke er en lederstil som passer for alle. Mennesker er forskjellige, og ledere er også mennesker.

Jeg tror det er enkelte egenskaper man må ha hvis man skal få folk med seg. Man må for eksempel like mennesker. Det å true ansatte fungerer dårlig. Det er i grunnen ikke noe annet alternativ enn å gjøre seg fortjent til å være leder. Samtidig kan ledere ha ulik faglig bakgrunn og ulike styrker. Noen egner seg best som gründere. Noen er gode ledere av raske og kraftfulle omstillinger. Noen er gode til å få fusjoner og oppkjøp til å virke. Noen er langsiktige byggere.

I min lederrolle de siste årene i Abelia har jeg vært bevisst på at jeg særlig gjør to ting:

For det første er jeg opptatt av å utvikle en organisasjon som bruker mye tid på å snakke om sin egen fremtid. Vi skal videre og bli noe annet enn det vi er i dag. Veien dit er ikke uten videre opplagt, og vi står overfor mange kortsiktige veivalg og små ressurskriser som kan komme i veien for det vi ønsker på lang sikt. Med en klarere oppfatning av hvor vi skal, er det mye lettere å bygge bro mellom det kortsiktige og det langsiktige. Ikke bare for lederen selv, men også medarbeiderne vil velge løsninger som bidrar til å investere i noe langsiktig.

Min jobb er å utvikle og kommunisere fremtidsbildene til organisasjonen jeg leder. Formulerer man et positivt og ambisiøst, men realistisk framtidsbilde for en virksomhet, og folk ønsker å bidra til at man kommer dit, slipper man mye detaljstyring og kontroll. Medarbeidere tar ansvar og utvikler nye produkter selv når de vet hvor vi skal.

For det andre er jeg opptatt av å «se mine medarbeidere før de ser seg selv». Gode ledere kan hjelpe medarbeidere til å se muligheter som ikke nødvendigvis ligger helt i dagen. Det kan være kompetanse eller erfaring som ligger latent, uten å være unyttet. Det kan også være fremtidige oppgaver og utfordringer som kan passe godt inn i organisasjonens langsiktige produktspekter, men ikke er blitt formulert i noen stillingsbeskrivelse. I en kunnskapsbedrift er det gjerne hos medarbeiderne nøkkelen til å benytte de uutnyttede mulighetene ligger.

Ti teser om ledelse

Det er skrevet hyllemetere av bøker om ledelse, og mange teorier er lansert. Ikke alt er like nyttig. I min egen søken etter hva som er viktigst -- og her er det neppe noe fasistsvar som passer for alle eller i alle situasjoner -- har jeg landet på ti teser som jeg tror passer like godt i akademia som i andre kunnskapsvirksomheter. Uavhengig av om hovedmålet er å tjene penger eller noe helt annet:

1. Motiverte medarbeidere skaper verdier, umotiverte medarbeidere ødelegger dem.
2. Ledelse er hverken diktatur eller detaljstyring.
3. Gode fagfolk kan være elendige ledere
4. Ledere skal formulere visjonen og forvalte verdiene
5. Leder er ikke noe man utpekes til, det er noe man gjør seg fortjent til å være.
6. På seg selv kjenner man ingen andre.
7. Ledere skal spille andre gode, men må ikke bli usynlige selv.
8. Primadonnaer er nødvendige, men også de må ha ledere.
9. Du er leder hele tiden, også når du ikke tenker på det.
10. Det normale i verden er å ikke være norsk.

Den norske ledelsesmodellen

Jeg tror den norske ledelsesmodellen er ganske godt tilpasset de utfordringer kunnskapsbedrifter står overfor globalt. Endringstakten, kompleksiteten og kravene til ny kunnskap er så store at det er umulig for en leder å ha den hele og fulle oversikten. Man er avhengig av gode medarbeidere rundt seg. Komplekse organisasjoner som ikke vet hvor de vil være om ti år, fordi det er umulig å spå teknologi- og markedsutvikling så langt frem, er avhengige av en organisasjon der medarbeiderne selv er i stand til å finne veien fremover.

Ledelsen må rett og slett stole på at man har medarbeidere som vil virksomheten vel og selv er i stand til å finne mange av svarene dersom de blir utstyrt med de rette ressursene og rammene. Noen ganger står man overfor beslutninger der det ikke er mulig for en medarbeider å bestemme selv, fordi man skal foreta strukturelle endringer, store satsinger eller lage nye tverrgående systemer. Derimot vil det meste av den daglige driften og de daglige forbedringsaktivitetene, samt større innovasjonsprosesser i linjeorganisasjonen, gå best når ledelsen ikke blander seg inn.

Hvorfor? Fordi vi har høstet erfaringer som tilsier at det å gi folk ansvar og handlingsrom fungerer bra for kunnskapsmedarbeidere. Da blir resultatene bedre enn om ledelsen insisterer på å kontrollere alt. Fordi lederen uansett ikke kan alt eller kan holde oversikt over alt, er det dessuten slik at man da raskt får en byråkratistyrt organisasjon med store staber som skal passe på og ta imot rapporter om alt mulig. Den nordiske modellen på sitt beste, slik den praktiseres i det kunnskapsbaserte næringslivet, trenger ikke dette i samme grad – fordi vi utstyrer medarbeidere og mellomledere med et større ansvar. Jeg tror dette er en viktig grunn til at de nordiske landene har klart seg såpass godt i forhold til mer tradisjonelle og hierarkiske ledelseskulturer lenger sør i Europa. Uansett er det viktig å tilpasse ledelsen til lokale forhold og være forberedt på at det krever både selvinnsikt og langsiktighet å få det til.

Dette er et sammendrag av artikkelen.
 

Kontaktperson Hilde Widerøe Wibe

hilde.wibe@abelia.no

+47 481 31 153