- Blant medlemmene i Abelia er det bedrifter som har vært gjennom store endringsprosesser og bedrifter som har fått til fantastiske ting. Det foregår mye innovasjon og mye kreativt arbeid som er imponerende, men som også er utfordrende rent ledelsesmessig. - Vi kan arbeide for bedre politiske rammebetingelser og gi massevis av gode juridiske råd om omstillingsprosser, men det vil uansett være det som skjer på innsiden av bedriften som er viktigst, sier Chaffey.

”Abelialederen” er et ledd i en større satsing på ledelse

Kunnskapsbedriftene har noen spesielle ledelsesutfordringer. - Vi tror det er viktig å la seg inspirere og lære av hverandre, og at det er et behov for noen møtearenaer der ledere møter andre ledere for å snakke sammen om ledelse, sier Chaffey. Alle de spennende virksomhetene i Abelia gir oss en genuin mulighet til å lage treningsarenaer, arrangere møteplasser og delta i den offentlige debatten der ledelse er tema, sier Chaffey.

I ”Abelialederen” kan du lese mer om Abeliasjefen Chaffey sin ledelsesfilosofi, om hva han har lyktes med, og hva han ikke fikk til. Og hvem som er hans lederforbilde.

Hva er din ledelsesfilosofi?

Det er to ting jeg er særlig opptatt av. Det ene er å praktisere en ”visjonsbasert ledelse”, som for meg handler om at jeg har hovedansvaret for fremtidsbildet vårt. Fortellingen om hvor Abelia passer inn i den store sammenhengen, og at vi er del av noe som er større enn oss selv. En visjonær, men samtidig realistisk fortelling om hvor vi skal, og som alle har et forhold til, gjør det enklere å lede. Da gjør medarbeiderne ting riktig første gang og på eget initiativ og man slipper å løpe rundt og peke på feil.

Det andre er å ”se sine medarbeidere før de ser seg selv”. I det legger jeg at ledere har et ansvar for å se utviklingsmuligheter hos medarbeidere. Noen ganger er det viktig å se etter muligheter som medarbeiderne ikke har tenkt på selv, eller ikke tror er mulig. Det kan være nye oppgaver eller prosjekter i organisasjonen. I noen tilfeller er det jo slik at en må se utenfor egen virksomhet også.

Kan du gi et eksempel på når du har lyktes?

Jeg synes Abelia har lykkes med mye og er veldig fornøyd. Spesielt fornøyd er jeg når det tas initiativer og settes i gang ting som er i tråd med visjonen og strategiene våre, men uten at jeg har vært inne og satt det i gang. Det er da vi lever opp til at vi er en kunnskapsorganisasjon som gir rom for innovasjon og initiativ. Jeg blir veldig fornøyd når noen prøver seg på ting de ikke har gjort før, og gjerne blir møtt med en viss skepsis, og ser at det går bra.

Kan du gi et eksempel på noe du ikke fikk til?

Det er mye jeg kunne fått til bedre. Vi kan bli flinkere til å feire det vi får til. Og så er det noen eksempler på at vi har prøvd å få til litt for mye på en gang i Abelia og ikke klart alt. Vi blir forhåpentligvis klokere av det vi gjør feil også. Abelia har vokst fra en liten gründerorganisasjon til å ha 20 ansatte, og vi har hatt noen av voksesmertene som jeg også hører om andre steder. Det å forstå hvor mye tid og oppmerksomhet ledelse egentlig tar er en utfordring når man er i en virksomhet som vokser.

Har du et forbilde som leder?

Den første jeg personlig så prege en hel virksomhet på en positiv måte med sine lederverdier og refleksjoner om rollen var Harald Norvik i Statoil. Da hadde jeg vært del av det politiske miljøet i flere år og ikke akkurat blitt imponert over hvordan ledelse utøves i det daglige. Å komme til en bedrift med en leder som så klart uttrykte at det er verdiene i organisasjonen og kvaliteten på lederne som er avgjørende for om virksomheten lykkes var en litt sjokkartet opplevelse. I Statoil ble mye ressurser, også konsernsjefens egen tid, brukt til å utvikle bedre ledelse på alle nivåer, alt fra utvikling av unge talenter, kurs for førstegangsledere, ledertreningsprogrammer og ikke minst det å formulere krav og forventninger til lederrollen.

Kontaktperson Hilde Widerøe Wibe

hilde.wibe@abelia.no

+47 481 31 153