Fakta om Abelia:

Abelia er NHOs forening for kunnskaps- og teknologibedrifter med 1400 medlemsbedrifter og 41.000 ansatte over hele landet. Abelia har medlemmer innenfor blant annet IT, telekom, undervisning, forskning, konsulenttjenester, kreative virksomheter og interesseorganisasjoner. Abelia ble etablert 19. juni 2001 og ble ledet av Paul Chaffey frem til oktober 2013. 3. mars 2014 overtok Håkon Haugli som administrerende direktør i Abelia.

Hva er din ledelsesfilosofi?

Helt grunnleggende mener jeg ledelse handler om å sette mål og retning, skape struktur og motivere folk, for å oppnå resultater. Innenfor disse rammene, er jeg opptatt av det jeg vil kalle "positiv ledelse": Legge til rette for at alle får brukt og utviklet sine egenskaper og kunnskaper, sin energi og kreativitet. Jeg er overbevist om at det skapes større verdier, både på kort og lengre sikt, i organisasjoner der folk opplever eierskap og mestring, der det er kultur for å feire seire, mangfold og høyt under taket.

Ingen leder godt om resultatene uteblir. Ledelse må tilpasses den og det som skal ledes. Abelias oppgave er å skape verdi for våre medlemmer. Vi skal også gjøre en så god jobb at flere velger å bli medlem. Vi skal ha de beste tjenestene og medlemstilbudene. I tillegg må vi ligge i forkant, forstå hvordan verden endrer seg og sette ord på de behov endringene skaper. I tett samspill med medlemmene våre, må vi forankre våre budskap hos beslutningstakere og i media, for å påvirke og oppnå gode og forutsigbare rammebetingelser. Vi skal også bidra til å utvikle god ledelse i medlemsbedriftene våre. Uansett hvor gode rammebetingelsene er, vil det alltid være avgjørende at virksomhetene ledes godt. Alt vi gjør i Abelia handler om å nå disse målene. Min ambisjon er å lede organisasjonen slik at vi kontinuerlig blir bedre og kan tiltrekke oss dyktige folk og stadig flere spennende nye medlemsbedrifter.

Et viktig nøkkelord i all ledelse er tillit. Ledelse handler om å skape og gi tillit. Å bli ledet handler egentlig om det samme. Det finnes ingen raske triks for å bygge tillit, men jeg tror gode ledere må være genuint opptatt av mennesker, kunne lytte og verdsette at  folk er ulike og tenker forskjellig. Jeg mener også en viktig lederegenskap er evne til å håndtere interessemotsetninger og konflikt klokt. Å kunne le av seg selv, er aldri dumt. Og det er helt nødvendig at man innser sine begrensninger, tåler kritikk og lærer av sine feil. Man kan lære mye om ledelse av andre, men man må praktisere for å bli god. Godt lederhåndverk forutsetter at man har en verktøykasse med flere slags verktøy, og har evne og vilje til kontinuerlig utvikling og læring.

Til slutt: Jeg er opptatt av at det å lede er noe man gjør helt frivillig, av lyst og glede. Å lede er ingen byrde, men "tungt ansvar" og tilsvarende begreper er blitt en del av mystikken rundt ledelse. Skal dyktige unge mennesker med alle slags typer bakgrunn velge å lede, må vi legge større vekt på hvor artig, spennende og lærerikt det er å lede. For det er helt sant.

Kan du gi et eksempel på når du har lykkes?

Før jeg kom på Stortinget, jobbet jeg fire år i Gjensidige. Der begynte jeg i det nystartede datterselskapet Gjensidige Pensjon og Sparing (GPS) og fikk blant annet ansvar for å bygge opp en ny salgsorganisasjon. Investeringsrådgivning var et nytt forretningsområde for Gjensidige, og noe jeg kunne lite om. I løpet av to år fikk vi på plass ca. 50 rådgivere og leverte 110 % av salgsbudsjettet i et vanskelig marked. Samtidig utviklet vi et opplærings- og sertifiseringsprogram for investeringsrådgivning, for å sikre full åpenhet om investeringsvalg og gode kundeopplevelser. Jeg mener den aller viktigste årsaken til at vi lykkes, var de mellomlederne jeg rekrutterte. Med kunden i fokus og store kunnskaper, skapte de entusiasme og oppnådde resultater. Vi var et godt team.

Kan du gi et eksempel på noe du ikke fikk til?

Selv om det kan være tungt der og da, tror jeg man lærer mest i motvind. Både som leder og politiker har jeg opplevd å ikke få til ting.

I en av mine første lederroller, hadde jeg ansvaret for en avdeling som leverte tjenester til resten av selskapet. Vi fikk stadig mer å gjøre, og fikk gode tilbakemeldinger både på gjennomføringsevne og kvalitet.  På et tidspunkt ble jeg spurt om vi kunne påta oss et stort prosjekt, i tillegg til de mange vi allerede hadde ansvar for. Jeg sa ja, uten å ha vurdert skikkelig hva det ville innebære for mine medarbeidere og meg selv. Det ble altfor mye for oss. Vi greide ikke å levere godt, verken på det nye prosjektet eller det andre vi holdt på med, mine medarbeidere ble slitne og misfornøyde, og vi mistet tillit. Resultatet var at vi ble dårlige på nettopp det vi hadde vært gode på: å få jobben gjort raskt og skikkelig. Jeg lærte mye av den situasjonen. Å passivt ta i mot bestilling eller ordre, er det motsatte av ledelse. Dersom forutsetningene for å lykkes ikke er tilstede, må du som leder sørge for at de kommer på plass. I blant handler det om å ta vanskelige beslutninger, som å si nei. Andre ganger om å omprioritere ressurser eller avstemme forventninger. Jeg gjorde ingen av delene der og da, men lærte en viktig lekse: Er du leder, er ansvaret ditt.

Har du et forbilde som leder?

Mange mennesker inspirerer meg, men jeg har ikke et bestemt forbilde. Jeg har møtt folk som imponerer meg både i næringslivet og politikken. Ofte handler det om verdier og personlige egenskaper, som integritet og vilje til å ta ansvar. Eller om evne til å tenke visjonært eller skape begeistring i en situasjon der utgangspunktet er vanskelig.

Ishockeyspilleren Wayne Gretzky er kjent for utsagnet "I Skate to Where the Puck is Gonna Be, Not Where It Has Been". Å gå dit pucken er på vei, ikke dit den har vært, er et inspirerende bilde på hvordan gode ledere tenker. 

Kontaktperson Hege Guttormsen

hege.guttormsen@abelia.no

+47 943 66 094